仕事の場である「職場」で良く耳にする「KPI」と「KGI」ですが、時にこの言葉は混同しやすく、正しく意味を使っていない現場も少なくないのではないでしょうか。
そもそも「KPI」や「KPI」は何なのでしょうか。また、どのように使うと良いのでしょうか。
「KPI」や「KGI」を正しく使い、業績を向上させる為にも、まずはこの辺りの用語はきっちり抑えておきたいところ。
今回の記事では、「KPI」や「KGI」の意味は勿論のこと、実際の使い方やPDCAの回し方について、ご紹介致します。
KPIとは
KPIとは、「Key Performance Indicator」の頭文字をとった略語になります。日本語では、「重要業績指標」になります。
KPIとは「重要業績評価指標」
「重要業績指標」って！？と思う方も多いと思いますが、言葉を置き換えると、設定した目標や目的を達成する為のプロセスを計測するためのいわば中間目標を示しています。
インジケーターは「計器」「指標」の意味合いで、目標達成の鍵（キー）となるパフォーマンスを計測するので、Key Performance Indicatorと表現されます。
例えば、アウトバンドにおける求人広告の営業の場合、求人を検討している企業の人事担当者や経営者が営業先になります。
KPIを設定する上で必要になるのは、目標とその目標を達成する上でのプロセス分解です。
■目標
・目標の売上高（粗利益） ・1契約辺りの売上高(粗利益)
といったKPIを立てる上で必要な目標値。
■プロセス分解
営業マンが求人広告を受注するためには、
・対象顧客のリストアップ ・テレマーケティングorメールアプローチによるアポイント取得 ・訪問によるヒアリング ・ヒアリングに基づいた提案 ・見積書・申込書作成 受注 ・アフターフォロー
という具合に目標値を決めた上で、どのようなプロセスを踏んでいくのか。分解します。
上記がスタンダードな営業の流れだとすると、定めるKPIは以下が最適といえるでしょう。
【KPI】 ・アポ率(アポ取得数/コール数) ・訪問対成約率(成約数/訪問数)
KPIではビジネスプロセスの「質」を測る
先ほどの営業を例に出すと、ビジネスプロセスの「質」とは、営業の場合は営業力になります。
営業力をさらに分解すると…
アポ率からはテレアポスキルの質を。
訪問対成約率では、提案力やヒアリング力を。
自社で定めている基準や平均値と比較することで、質が良いのか。悪いのか。営業マンがしっかりと成果を出せているのか、否かを測る事ができます。
例えば、営業におけるKPIの標準値を以下で設定します。
アポ率:2％(50コールに1件アポ取得) 訪問対成約率:10％(10件に1件成約)
さらに目標を以下で設定します。
目標粗利益：1,000,000円 1件辺りの粗利益単価：200,000円
こちらの目標を達成する為に必要な受注件数は5件(=1,000,000／200,000)になります。5件受注する為に必要なプロセス目標は、上記で設定しているKPIから算出すると….
受注数：5件 ↓(=5/0.1) 訪問数:50件 ↓(=50/0.02) コール数:2,500件
こちらになります。
KPIがあることで、営業マンに対して、適正な目標を設定することができます。
KGIとは
KGIとは、「Key Goal Indicator」の頭文字をとった略語で、日本語では、「重要目標達成指標」になります。
KGIとは「重要目標達成指標」
「Goal」という言葉の通り、立てた最終的な目標が達成できたかどうかを測る指標で、KPIの項目でご紹介させていただいた営業で言えば、「目標の売上高(粗利益)」になります。
KPI同様に具体的な数値（定量的）にして設定しなくては、意味をなさないのは言う迄もありません。
KGIではビジネスプロセスの「結果」を測る
KGIは最終的な結果を測る為の指標であり、結果に到達するためのプロセスに関しては、KGIではなく、KPIになります。
KPIとKGIの違いとは
KPIとは、上記でご紹介させていただいた営業の例でいくと、目標に到達するまでのプロセス目標がKPIに該当します。
受注数：5件 ↓(=5/0.1) 訪問数:50件 ↓(=50/0.02) コール数:2,500件
KGIに関しては、最終目標（=結果）の為、営業の例でいくと、粗利益1,000,000円になります。
KPI/KGIとPDCAの関係性とは
これまで、KPIは設定した目標を達成するためのプロセス管理に用いるものであり、KGIは具体的な結果を測る指標であることをご紹介してきました。
ビジネスは設定した目標をいかに達成させるかが組織マネジメントにおいて重要であり、さらに目標を達成させる上で、設定したKPIを１つづつ達成して、積み上げていくことが重要になります。
プロセスを積み上げていく上では、実際に行った施策に対する結果をみて、なぜ良かったのか。悪かったのか。この原因の事実をつかみ、それを次の施策に活かしていくことが大切になります。(PDCA)
いかにこのPDCAの速度を上げて、より多くの失敗と成功を積み上げられるかによって、企業や個人の成長スピードは大きく変わっていくのではないでしょうか。
PDCAとは
PDCAに関しては、以下のwikipediaの引用をご参照ください。
PDCAサイクル（PDCA cycle、plan-do-check-act cycle）は、事業活動における生産管理や品質管理などの管理業務を円滑に進める手法の一つ。Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の 4 段階を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する。
第二次世界大戦後、品質管理を構築したウォルター・シューハート、エドワーズ・デミングらが提唱した。したがって、シューハート・サイクル (Shewhart Cycle) またはデミング・ホイール (Deming Wheel) とも呼ばれる。
PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の4段階の頭文字をつなげたものである。
Plan（計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do（実行）：計画に沿って業務を行う。
Check（評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを評価する。
Act（改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて改善をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように1周ごとに各段階のレベルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的に業務を改善する。
後にデミングは、入念な評価を行う必要性を強調してCheckをStudyに置き換え、PDSAサイクルと称した。PDCAに対する概念として、経営のサイクルであるOODAループが提唱されている。引用：https://ja.wikipedia.org/wiki/PDCA%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%82%AF%E3%83%AB
KPI/KGIから顧客心理を読み取る
KGIで定めた目標に対する結果に至った要因を分析するには、定めたKPIの達成度合いを計り、なぜその結果（プロセス結果含む）になったのか。事実を追求し、事実をもとに仮説を立てて、施策に充てていくことが大切です。
ただし、これだけでは足りません。仮説を立てる際に、なぜの数値結果になったのか。統計的な数字だけではなく、変化する顧客の心を掴む必要があります。
顧客の心を掴むには、直接顧客にインタビューして、顧客の心理を理解するか、直接的に顧客接点を持てない場合は、アンケートや調査会社の協力を経て、間接的にその心を掴むことが重要です。
目標を達成させるには、単にKGIやKPIを立てることが大切なのではなく、そこから何を読み取り、その後どう行動するかが大切なのは言う迄もありません。
オススメの書籍
ここでは、KPIやKGIについてより深める為の書籍をご紹介します。
図解＆事例で学ぶ問題解決の教科書
ゼロベース思考、仮説思考、なぜなぜ５回、３ステップで「仮説」を立てよう。３Ｃ、６Ｗ２Ｈ、３×３思考、インタビューシートで「情報」を集めよう。４Ｗ、ＡＢＣ分析、回帰分析、判別分析・主成分分析・シナリオ分析で「分析」しよう。ＫＧＩ、ＫＰＩを定め、達成度の数値化、目標設定を行い「実行」しよう。方針管理と日常管理、５つのプロセス、ＰＤＣＡで「定着」させよう。ビジネスは問題解決の連続。仮説の設定から情報収集・分析、具体的な実行方法まで、最良の結果を出す方法。
<課題をクリアする力を磨け! /b>
問題解決力はビジネスのあらゆる場面で必要な力です。
問題解決力によって仕事のリスクを減らし、新しい仕事を生み出せます。
仮説の設定から情報収集・分析、具体的な実行方法まで、最良の結果を出す方法を手に入れましょう。
豊富な図解と事例による解説を参考に、問題解決力アップで成果を出そう!
目次
第１章 問題解決とは？
第２章 まずは仮説を立てる
第３章 情報を集める
第４章 分析する
第５章 問題を突き止める
第６章 問題の解決方法を探る
第７章 問題解決方法を実行する
第８章 問題解決方法を定着させる
鈴木敏文の「統計心理学」 「仮説」と「検証」で顧客のこころを掴む
さまざまなデータの「本当のようなウソ」を見抜く独自の「統計学」とは？ 情報の先にある「顧客の心理」をいかに見抜くか？ 仮説と検証の繰り返しで、「正しい解答」を見つけ出していく鈴木流情報分析術を全公開。
目次
文庫版まえがき
はじめに
第１章 鈴木敏文はどのように意思決定しているのか
１ 「客観」と「直観」、２つのカンで発想する
２ 鈴木敏文を見ている「もう１人の鈴木敏文」
３ 発想の根本にある「５つの視点」
４ 天才経営者と凡人ビジネスマンはどこが違うのか
第２章 商売は「経済学」ではなく「心理学」で考えろ
５ 顧客は「経済人」でなく「心で動く人間」である
６ 顧客の心理を読む「琴線と金銭」の商い
７ 鈴木敏文は顧客の心理をこう読む
第３章 半歩先を読む鈴木流「統計術」の極意を学ぶ
８ 鈴木流経営学の原点は“隠れた大学院時代”にあった
９ なぜ、「現場主義」ではなく「データ主義」なのか
１０ データや情報を読み解く「５つの極意」
第４章 鈴木流「場のつくり方」を学ぶ
１１ 徹底してダイレクト・コミュニケーションにこだわる
１２ 繰り返し伝えることにより基本を「血肉化」させる
１３ 共有化のための「場」を大切にする
第５章 現場の社員たちはどのように鈴木流経営学を実践しているか
１４ 社員のコミュニケーション能力を重視する
１５ 仮説・検証を店舗経営に活かす
１６ 自分の仕事で「物語」をつくれるかどうか
１７ 顧客の共感を呼ぶ「場」づくりにこそセブン―イレブンの強さがある
おわりに
鈴木敏文氏の金言集
参考文献
まとめ
いかがでしたか。
KPIやKGIを定めた上で、いかにPDCAを回し、顧客の心を掴めるか。これが事業拡大の肝と言っても過言ではありません。
是非、自分の職場で試してみていただければ幸いです。
また、順次職種や業種におけるKPIやKGIの事例に関しては、こちらの記事で追記していきたいと思います。
出典：
出典：
出典：
出典：
出典：
出典：
出典：
出典：
出典：
出典：
出典：#/media/File:Maslow%27s_hierarchy_of_needs.png){kind=link}